プロダクトの改善が事業の成長をけん引する。だからこそ出前館のプロダクトマネジメントは面白い

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【左:長谷川 中央:平良 右:中西】

デリバリーの需要が拡大するなか、企業として急成長する出前館。私たちの開発組織において、プロダクトマネージャーは非常に重要な役割を担っています。「良いプロダクトを提供することで、ユーザー数が増え、事業が成長する」という、toCプロダクトの成長の王道パターン。それを実現するうえで「なぜ作るのか」「何を作るのか」を考えることは最優先課題なのです。

今回はプロダクト本部 デリバリー部 部長 平良 拓郎とプロダクト本部 デリバリー部 デリバリー開発グループ 中西 航大、シェアリングデリバリー本部 品質管理部 ドライバー管理グループ グループマネージャー 長谷川 翔士に、出前館でのプロダクトマネージャーの業務内容ややりがいについて聞きました。

目次

社内のステークホルダーと連携を取りつつ企画を推進する

まずはみなさんに、出前館に参画した経緯や社内での役割についてお聞きします。

平良:私が出前館に参画したのは2021年4月で、デリバリー3.0というプロジェクトが始まったくらいの時期でした。そこから、デリバリー3.0に関連したサービスやシステムの企画を継続的に担当しています。

中西:前職はSIerで働いていたのですが、サービスを自分自身で運用したいという思いが強くなり、転職活動をして出前館に入社しました。デリバリーシステム関連の開発をメインで担当しています。エンジニアとして働いていますが、現在は比較的管理業務の比重が大きいです。

長谷川:私はキャリアのスタート地点では小売業界のスタートアップで仕事をしていましたが、働くなかで業界の課題に気づき「このままでは小売業界が廃れてしまう」という思いを抱くようになりました。いろいろなことを調べるうちに配送業界に興味を持ち、配達員の仕事を体験してみようと思って、日払いのアルバイトをしました。そうやって配達員を体験するうちに出前館に興味を持って、社員として入社したという経緯があります。

現在は、配達員関連のシステムの人員管理や報酬の支払いなどに関する機能、そして大規模な配達員情報のデータベースにおけるリプレイスプロジェクトのビジネス側のフロント担当を務めています。

今回のインタビューでは、プロダクト企画グループに所属するプロダクトマネージャーの業務内容について話を伺います。出前館のプロダクトマネージャーが担当するプロジェクトは、どのような流れで企画が進行するケースが多いですか?

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平良:出どころとしてはさまざまなケースがあり、たとえば私たちプロダクト本部が管理するプロダクトに対して、事業部側からリクエストをもらうこともありますし、プロダクト本部で改善点の提案を行うケースもあります。改善案の候補がバックログとしてリストアップされており、「出前館」のプロダクト企画グループと事業部側とでコミュニケーションを取りつつ、案件の優先度を決めています。

案件の優先度が決まったら、優先度の高い案件から順番に、対応による効果や何を作るのかをプロダクト企画グループ主導で検討します。検討を進める中で、「どうやって作るか」を考えるために中西さんたちのようなエンジニアの方々にも加わってもらい、方針を決めて開発を進めていきます。プロジェクトを進めるなかで課題が出てくるので、企画グループと開発グループを中心として、時には事業部側のメンバーにも協力してもらいながら、対応していくという流れになっています。

そうした一連のプロダクトマネジメント業務を担うためには、どのようなスキルやマインドを持っていることが望ましいでしょうか?

平良:何が根本的な問題なのかを掘り下げて考えられる人。そして、筋道を立てて解決策を考えられる人がいいと思います。もちろん、前職でプロダクトの企画・開発に関わっていて知見があればなお良いですが、それ以上に大切なのは課題との向き合い方です。何故それが課題なのか、その課題を解決することでユーザーにどんなベネフィットを与えることができるか、最適な解決策は何かを考え抜く必要があります。さらに、出前館社内には多数のステークホルダーがいるため、周りの人たちを巻き込みながら物事を推進できる力が必要です。

長谷川:私をはじめ、出前館には「こういう機能を実現したい」という要望をたくさん挙げる人が何人もいます。そうした一つひとつの要望に対して、どのようなリスクが生じ得るのか、どういった実現方法が望ましいのかといったことを、高い視座で判断したうえで企画を進めていける人であれば、非常に助かります。

中西:出前館の過去のプロダクト開発では、個々のプロジェクトがビジネスに与える影響や、技術的負債を抱えるリスクなどが十分に検討されないまま進められたプロジェクトもありました。

だからこそ今後プロダクトマネジメント業務に携わる人には、あらゆるケースを考慮したうえで、他の職種のメンバーも巻き込みながら「今回は○○を優先したいから○○の方針を選ぼう」といったように、ベストの案を選択していくような動き方をしてもらえるとありがたいです。

プロジェクト事例①「配達員の報酬計算・支払いの自動化」

これまで実施してきたプロジェクトの具体的な事例をお聞きします。

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平良:過去、出前館では配達員の報酬の計算や支払いの作業を人の手でオペレーションしていました。しかし、コロナ禍の影響もありフードデリバリーの需要が急激に高まったため、人間が手作業で対応するのは業務量的にも無理があり、ミスが発生する可能性も高いという課題が生じていました。そこで、報酬の計算や支払いの処理をシステム化し、自動的に実施できるような対応を進めていくことに決めたのです。

旧来の「出前館」の仕様では、配達員は実際の振り込みを待つか出前館から送られる明細の情報を受け取るまで、「自分が実際にいくら稼いだのか」を知ることができませんでした。この「稼いだ金額がすぐにわからない」ということは、配達員の方々にとっての不満の原因の1つで、した。

そこで、このプロジェクトでは各配達員に対して配達オファー時に報酬額を開示することを目指しました。対応を始めた最初のタイミングでは、インセンティブのマスタ情報を用いて報酬額を計算するような対応を行ったのですが、この対応ではマスタ情報のメンテナンスに非常に時間がかかるという課題がありました。そのため機械学習の技術を用いて、この時間帯・場所・コンディションで過去に配達した事例より報酬額を算出する方式に変更しましたこれによりマスタ情報の準備がほぼ不要になり、人の手が極力入らないような運用になったのです。

この機能を実現したことで、配達員の方々がオファーの金額やその内訳の情報をすぐにわかるようになりました。「オファーを受ける・受けない」の判断もしやすくなり、働きやすくなったと思います。また、報酬の計算・支払いもシステム化したことで支払いの遅延や金額の誤りなどのリスクも極小化できています。

長谷川:報酬の計算や支払いに関する作業は、社内でその業務を担当するメンバーたちが全員で取り組んで4営業日くらいかかるような大変な仕事でした。それを、ほとんど人の手が入らない仕組みにしたことによって、現在では数時間で終わるような状態まで短縮できています。配達員からの問い合わせ件数も少なくなり、精神的・肉体的な負担が減りました。

プロジェクト事例②「未マッチキャンセルの改善」

他のプロジェクトの事例はありますか?

平良:「出前館」でユーザーが注文を行うと、加盟店が注文を受諾して、その後に配達員のマッチングが行われます。しかし、配達員がいない場合にはその注文が成立せず、キャンセルになってしまいます。これを私たちは未マッチキャンセルと呼んでいるのですが、非常にユーザー体験が悪いため、極力減らさなければなりません。

また、このキャンセルの処理はもともと人間が実施していました。カスタマーサポートのメンバーが各注文の状況を見ながら、配達員がなかなか決まらない注文を手動でキャンセルしていたのです。メンバーの負担が大きいですし、キャンセルが完了するまで時間もかかります。

そこで、改善のための対応を大きく2つ実施していきました。まずは、そもそもマッチングが成立しない可能性が高いオーダーは、注文できないようにする対応。さらに、配達員とのマッチングができない場合に自動でキャンセルする対応です。それらを、2022年の年末から2023年4月くらいにかけて、順次実施しました。

このプロジェクトではどのような工夫をしたのでしょうか?

【中西君①】D6319B49-BF85-4A66-AA21-EEB2DB946A66.jpeg

中西:社内に、注文に関するデータやシステムを扱っている部署があるのですが、その部署が管理しているデータに対して他の部署が直接的に変更をかけてしまうと、その影響がどのシステムに及ぶかわかりません。そこで、注文情報に関する処理をマイクロサービスとして切り出してもらい、そのWeb APIを呼び出すことでキャンセルを行うようにしました。

企画担当者と私たちデリバリー開発グループのメンバーが注文情報を扱う部署と連携を取りながら、「こういった課題があってこのような解決策を取りたいので、このような仕様のWeb APIを提供してほしい」という依頼をしました。その結果として、システム変更の影響範囲を最小化しつつ、メリットの大きい方針を選ぶことができました。

平良:未マッチキャンセルの処理を自動化したことで、それにかかっていた人件費がが大きく削減できました。また、注文が成立しない場合になるべく早期にキャンセルできるようになったため、ユーザー体験もかなり改善しています。

「出前館」にはまだまだ改善の余地がたくさん残っている

出前館でプロダクトマネージャーとして働くことで、どのような経験ができるでしょうか?

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平良:出前館はフードデリバリーだけではなく、今後はクイックコマースという領域にも力を入れていきます。こうした事業に取り組んでいる会社は日本国内には少ないので、それだけでも大きな特徴であり魅力だと思っています。また、プロダクトの改善がユーザー数増加や事業成長に直結するため、「プロダクトマネージャーとしてプロダクトの改善に力を入れていくこと」の楽しさを感じやすいはずです。

また、出前館社内はもちろん、LINEとの協業を行っていることからも優秀なメンバーと出会う機会が非常に多いです。そうしたメンバーと一緒に働くことで、自分自身も成長できる環境だと思います。

中西:「出前館」は歴史の長いプロダクトですが、まだまだ改善する余地がたくさんあると感じています。施策に取り組む際に、メンバーが裁量を持ってプロジェクトを進めることができます。規模の大きなプロダクトで影響の大きい改善活動に取り組むのは大変なことも多いですが、その仕事を通じて学べることは大きいはずです。

長谷川:プロダクトマネジメントの業務に携わる場合に、「世の中の似たようなプロダクトの事例を参考にする」というケースは多いです。しかし、フードデリバリーを提供する会社は日本国内ではかなり珍しいため、参考にできる事例があまりなく、自分たちの力で新しい道を切り開かなければならない場面もたくさんあります。そういったところに、仕事の面白さがあると思います。

最後に、プロダクトマネージャー職に応募される方へのメッセージをお願いします。

平良:出前館はこれからも、既存事業をより拡大して、新しいことにもどんどんチャレンジしていきます。そのためにはプロダクトの力が重要になってきますので、課題を解決するために、どのようなプロダクトを作るのかを一緒に考え、実行してくれる方をお待ちしています。

中西:自分が仕事をした結果、事業やユーザーにプラスの影響を与えることは、誰にとってもうれしいことだと思います。良い影響を与えるための課題や材料は社内にたくさん転がっている状態なので、多くのことにチャレンジするような前向きな方に参画してほしいです。

長谷川:課題はまだ山積みではありますが、それらの課題と真摯に向き合いつつ、結果にコミットできる方。会社に対しても、社会に対しても、たくさんの良い影響を与えられる方と一緒に仕事をしたいです。

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